CENTRALITA’ DEL CLIENTE

Di centralità del cliente si parla da molto tempo. Non esiste amministratore delegato o imprenditore che non dichiari che il cliente è il punto focale di tutti i suoi sforzi e di quelli dei suoi dipendenti. E mai come oggi le tecnologie web e informatiche in generale ci offrono la possibilità di conoscere a fondo abitudini, necessità o preferenze dei clienti e di creare con ciascuno di loro un rapporto mirato e personale. Eppure il mercato continua ad essere pieno di disattenzione nei confronti dei cliente e delle opportunità di creare relazioni durature per vendere meglio e di più. Ad esempio quante mail che raccomandano l’acquisto di un prodotto o servizio vengono mandate ai clienti che lo hanno appena acquistato? Quanti clienti si scoraggiano di fronte alle complicate spiegazioni di prodotti o servizi tecnologici dei quali non si riesce a capire cosa offrano di diverso dai concorrenti? Chi riesce a capire le offerte telefoniche o energetiche? Quante opportunità di vendita perdono le case automobilistiche a causa della disattenzione dei venditori di una concessionaria? La realtà è che, nonostante ciò che si dichiara, il cliente non è ancora al centro degli sforzi delle imprese e delle persone che vi lavorano. La difficoltà non è capire l’importanza e la centralità del cliente ma nel passare dalla teoria alla pratica, dalle parole ai fatti.

Alcuni spunti importanti. Il primo è culturale. Favorire un passaggio da transazione a relazione. Il rapporto con l’azienda non si esaurisce all’acquisto di un prodotto/servizio ma dura di più, è uno scambio di valore a lungo termine nel quale l’impresa deve investire considerando non solo le vendite attuali ma anche quelle future. Questo sentimento deve appartenere ad ogni dipendente che vi lavora. Pensare che la centralità del cliente si raggiunga solo con un eccellente customer service è sbagliato. I clienti oggi hanno bisogno di rispetto, attenzione, vicinanza e, come sostiene Seth Godin, amicizia da parte dell’impresa. Il secondo è organizzativo. Ripensare il reparto marketing riunendo product e brand manager, sviluppo prodotto, ricerche e customer service in un’unica organizzazione, favorendo la nascita di un centro di responsabilità che abbia in mano le diverse leve per capire e soddisfare il cliente. Una struttura che, se integrata in azienda e dotata di uno staff e un budget adeguato, può determinare un serio cambiamento culturale e portare realmente il cliente al centro dell’impresa. Il terzo è strategico. La centralità del cliente prevede pensare al lavoro non più per funzioni ma tra funzioni. Un semplice esempio il direttore acquisto, quello marketing e quello logistico non posso essere incentivati diversamente, e spesso conflittualmente. Importante definire un sistema incentivante comune per ogni funzione e impattante, altrimenti è un esercizio puramente decorativo. Tutti e tre i manager, e relativi reparti, dovrebbero rispondere su fatturato, margini e customer satisfaction. Inoltre le aziende devono capire che non si può approcciare il mercato con una nuova visione senza cambiare processi produttivi. Non posso costruire una nuova trazione anteriore (la dimensione e la centralità del cliente) senza cambiare quella posteriore (la dimensione del prodotto/servizio). Oggi si parla di customer centricity (cfr. Davide Reina).

Theodore Levitt già nel 1960 scriveva che l’intera impresa deve essere vista come un organismo che crea e soddisfa i clienti (Marketing Myopia). Quanto mai attuale.

Pensare che il problema riguardi solo le grandi imprese è fuorviante e pericoloso. In realtà esso riguarda tutte le realtà, grandi o piccole che siano, persino le ditte individuali. Basta sostituire impresa con la parola ditta, reparto con la parola risorsa, budget con la parola soldi, prodotto con la parola magazzino, direttore con la parola proprietario, customer service con la parola reclamo. Cambieranno le dimensioni del problema e i livelli di intervento ovviamente ma i problemi sono simili.

(fonti: articolo Renzo Rizzo su art. di Rust, Moorman, Bhalla. Rethinking marketing. Harvard Business Review) + art. di D. Reina, Customer Centricity in Marketing 2020.

IL MARKETING SUICIDA 2. Come riconoscerlo, come evitarlo.

In un precedente articolo abbiamo già introdotto il marketing suicida illustrandone i primi tre sintomi. In questo ne descriviamo altri quattro. Ricordiamo un attimo il significato di marketing suicida. In pratica, è quell’insieme di sforzi, compiuti involontariamente o inconsapevolmente, per affossare un prodotto, una marca o talvolta un’intera azienda.

Come riconoscere il marketing suicida? I primi 3 sintomi erano:

1) Le decisioni vengono prese rapidamente perché non c’è il tempo per fare bene le cose.

2) I vertici aziendali, la proprietà, pretendono risultati di breve periodo.

3) I concorrenti influenzano le decisioni prese.

Vediamo ora gli altri 4.

4) I bisogni e i problemi dei clienti sono sconosciuti o vengono ignorati. A dispetto di ciò che si scrive nelle presentazioni aziendali, nei siti web e in patinatissime brochure, a dispetto di ciò che la proprietà o il management dice a proposito dell’orientamento al cliente, nella realtà delle imprese questo accade molto raramente. I problemi dei clienti hanno una priorità relativamente bassa. Accade spesso di vedere bellissime dichiarazioni di intenti naufragare semplicemente rivolgendo al management queste semplici domande: qual è il vostro target, quali sono i problemi che lo caratterizzano, a quale parte di essi vi rivolgete, come e perchè? La maggior parte risponderà vagamente, farà riferimento alla segmentazione ma non fornirà dati, informazioni e problemi sui target. Questo conferma che il pensiero manageriale è spesso intuitivo e di fronte a ciò bisognerebbe chiedersi come fa un’azienda a professare l’orientamento al cliente (il cliente al centro dell’impresa) se non conosce nulla del suo target, a parte qualche opinione o aneddoto raccontato sovente dalla forza vendita.

5) Si valutano poche alternative per ogni decisione. Per ogni decisione di marketing esistono molte alternative. Il targeting, il posizionamento, i prezzi, i servizi. Esistono decine se non centinaia di possibilità che un’azienda può prendere in considerazione. I vertici aziendali invece valutano sempre poche alternative, da una a tre (nel migliore dei casi). Se si vuole trovare la decisione ottimale di marketing vanno invece valutate diverse alternative e tener conto di numerosi fattori.

6) La redditività delle azioni di marketing è spesso conosciuta. Molti direttori marketing e comunicazione non conoscono i costi di produzione e distribuzione, e alcuni non si preoccupano affatto di conoscerli, per cui non sono in grado di fare calcoli di redditività nè di stimare il tasso di rendimento dell’investimento effettuato con un piano di marketing. Ho assistito personalmente e più volte in grandi aziende all’impossibilità di ottenere numeri che avessero un significato da parte del direttore marketing nei confronti della proprietà, per cui in mancanza il piano di marketing rischia di essere un boomerang approdando al prodotto o servizio meno redditizio o meno strategico. Anche oggi, grazie alla possibilità del digitale, le aziende ignorano il ritorno sull’investimento a meno che esso non sia calcolato esclusivamente sull’attività digitale stessa, spesso però slegata dalla realtà produttiva e commerciale aziendale.

7) I marketing manager sono spesso spostati prematuramente o non hanno esperienza. Accade anche questo. Un dirigente marketing che elabora un piano di marketing ma che non ha poi il tempo di completarlo perchè promosso ad altra mansione o spostato in altro servizio. Promuovere o spostare i manager prima che abbiano convissuto abbastanza a lungo con i loro brand e abbiano dimostrato la redditività del loro investimento è un sintomo di marketing suicida. Per non parlare quando persone prive dell’esperienza necessaria vengono messe a ricoprire incarichi importanti di marketing. In molte aziende sembra che non ci sia affatto bisogno di esperti di marketing per ottenere ottimi risultati. Parenti o persone ritenute apparentemente sveglie le ritrovi ad occuparsi di marketing pensando che la passione e la buona volontà, o ancor peggio, un corso di 4 giorni possa farne degli esperti. Eppure se vostra moglie o vostro marito avesse un problema cardiaco importante non accettereste mai l’idea che l’intervento possa essere eseguito da un praticante nel reparto di psichiatra piuttosto che da un esperto cardiochirurgo.

Costruire un buon programma di marketing è difficile esattamente come operare un miocardio. Per questo il marketing suicida è così diffuso, con buona pace della sopravvivenza aziendale.

(fonte: adattamento prassi aziendale su testo di Clancy-Krieg: Marketing scientifico)